Les entreprises familiales : un terrain fertile de conflits

 

Les entreprises familiales sont qualifiées de système hybride incluant trois dimensions : la famille, l’entreprise et l’actionnariat. La superposition de ces systèmes multiplie la complexité des interactions et l’importance des enjeux pour chacun des acteurs, faisant du système dans son ensemble un terrain fertile en conflits,  avec de lourdes conséquences  sur les liens familiaux et l’entreprise elle-même.
 

 

Quand la fratrie aliène…
 
Les recherches réalisées dans les entreprises non-familiales font ressortir que les personnes non satisfaites de leur situation ont traditionnellement quatre options de sortie. Examinons comment celles-ci s’appliquent à l’entreprise familiale :
-  Démission ou sortie du système : lorsqu’il s’agit de la famille, cette option est difficilement envisageable pour les acteurs. Le coût émotionnel est trop fort et le risque est élevé financièrement lorsque l’on possède des parts dans un patrimoine commun.
- Exprimer son désaccord : sur ce point, c’est bien souvent la question du poids de celui qui s’exprime, qui entre en jeu. Bien que pour la plupart du temps elles soient inconscientes, ce sont les hiérarchies, les rôles et les normes qui régulent et tenaillent « par amour » le système relationnel. Même si leurs membres peuvent, dans certaines d’entre elles, s’exprimer librement, bien souvent, ils peinent à se faire entendre et à faire basculer les forces en présence, solidement ancrées depuis l’enfance.
- Rester loyal et s’aligner sur les décisions hiérarchiques : la loyauté est cruciale et souvent « de fait » dans les entreprises familiales. Elle n’est pas pour autant un signe de bien-être et d'un réel engagement dans le fond. Elle peut aussi traduire la peur ou le non désir  - encore une fois par amour- de s’opposer au patriarche ou à la fratrie.
- Ignorer les problèmes et se résigner : un chemin souvent emprunté, celui du « laissez-faire » car cela ne changera rien. Souvent, les membres investis dans une entreprise familiale préfèrent une situation de statu-quo. Ils finissent  par adopter une vitesse de croisière, parfois inconfortable et en conçoivent sur du long terme, une certaine amertume.
 

 

"Bien que pour la plupart du temps elles soient inconscientes,

ce sont les hiérarchies, les rôles et les normes

qui régulent et tenaillent « par amour » le système relationnel".
 

 

 

Des conflits de nature diverses
 
On en distingue trois différents.
Les conflits de relations qui peuvent être dus à :
- la non-conformité aux normes et aux valeurs de la famille : souvent ils apparaissent par l’entremise des conjoints, qui ont grandi avec un autre système de référence et qui challengent le statu-quo existant;
- au manque de communication ou à des malentendus « j’avais cru comprendre que tu voulais me laisser plus de marges de manoeuvre dans la gouvernance »;
- des préjugés ou des stéréotypes sur chacun : « Paul a toujours été dépensier! Pas étonnant qu’il ne puisse pas gérer la trésorerie de l’entreprise ».

- des confrontations classiques entre personnalités, qui peuvent opposer par exemple un esprit analytique à un esprit créatif;
- Plus fréquents et rarement identifiés : on retrouve,enfin, les jeux relationnels et leurs rôles, tel que explicités dans le triangle dramatique de Karpman et qui se répètent en boucle : « Mon père (Bourreau) a toujours considéré mon frère ainé, comme son successeur. Il m’a toujours catalogué comme un rêveur (Victime). Même si ma soeur penche en ma faveur (Sauveur), rien n’y fait. Il ne changera pas d’opinion.»  
 
Les conflits sur la direction à suivre, sont ceux qui ont trait à la vision et aux objectifs. Les membres impliqués sur un plan financier, stratégique ou opérationnel, dans la gestion et le développement des actifs familiaux ont légitimement à coeur d’infléchir sur la direction à donner aux investissements et à l’entreprise ainsi que sur  la stratégie pour y parvenir. Cette volonté de peser dans la décision fait émerger des enjeux -souvent non avoués ou non conscientisés-, de pouvoir, de place et de reconnaissance au sein de la fratrie.

 

 

"Cette volonté de peser dans la décision fait émerger des enjeux

-souvent non avoués ou non conscientisés-,

de pouvoir, de place et de reconnaissance au sein de la fratrie".
  

 

Les conflits de tâches et de processus : le dernier type de conflits porte davantage sur les tâches à mener, comment et par qui. Celui-ci pose directement la question du rôle de chacun et des processus de décision. Il constitue la pointe immergée de l’iceberg familial, là où se cristallise une grande majorité des points de friction.    
 
Par analogie, plaçons le contexte à l’intérieur d’un bus : les sujets de conflits vont porter sur la position de chacun dans le bus, la direction à prendre, le choix du conducteur et celui du meilleur itinéraire pour arriver à destination.
Les conflits relationnels génèrent traditionnellement des malaises (la mouche qui vole) tandis que les confits de tâches et de processus occasionnent des débats énergétiques, passionnants, épuisants certes, mais  dont il est nécessaire de savoir sortir pour la bonne marche de l’entreprise.
 

 

 

 

 

Conscientiser, mettre à place et structurer la réflexion, à l’aide de l’intervention d’un expert en relations familiales.

Pour faire évoluer les membres d’un système, quelqu’il soit, la prise de conscience ce qui constitue les fondations et ramifications du système est fondamental comme première étape.
Certaines composantes, comme les valeurs qui lient le clan peuvent couler de source, d’autant plus si la famille a déjà travaillé sur une charte familiale. Pour d’autres,  en revanche, comme les jeux relationnels peuvent passer complètement inaperçus à l’observation, si ils ne sont pas mis en exergue par un tiers extérieur, en position méta. Un peu comme une maison dont on n’aurait pas remarqué les fissures qui apparaissent progressivement, à force d’y vivre tous les jours et dont un visiteur vous ferait la remarque..

 

"Les jeux relationnels peuvent passer complètement inaperçus à l’observation,

si ils ne sont pas mis en exergue par un tiers extérieur, en position méta"
 


Ensuite, une seconde étape passe par la verbalisation des non-dits et la clarification de la communication pour lever les malentendus. Il s’agit également de rééquilibrer les forces en présence en apportant, le temps de l’intervention, des règles où chacun est mis à parité et dispose, par conséquent, des mêmes chances pour pouvoir exprimer son point de vue.  Une fois encore, l’intervenant extérieur jouera un rôle de « contenant et de régulateur » sur lequel les membres peuvent se décharger de leurs griefs, en comptant sur un observateur impartial, au service de la famille dans son ensemble et pas uniquement sur son membre le plus influent.
 
Enfin, la dernière étape consiste à structurer la réflexion en accompagnant les membres du système, en utilisant des outils et une méthodologie. Mesurer et rappeler les enjeux pour tous, projeter dans l’avenir, envisager les scénarios possibles, co-construire un modèle de fonctionnement pertinent qui convienne à tous, rend alors possible « une autre façon de faire ensemble ».
Cette approche permet de capitaliser sur les forces vitales d’amour qui sont à l’oeuvre pour faire grandir le patrimoine et trouver la place actuelle et future de chacun afin qu’il s’y sente pleinement acteur et épanoui.
 

 

Céline Chatti 

Écrire commentaire

Commentaires: 1
  • #1

    RABAULT (mardi, 19 juin 2018 15:45)

    remarquables
    rien à dire