J’aimerais partager avec vous un article de Ray Williams et que j’ai trouvé très pertinent et que je partage sur bien des points. Il explore avec justesse, clarté et sans détour, la question du
leadership et ce qui fait que, curieusement, même si on en parle beaucoup, les résultats ne sont pas pour autant encore visible concrètement.
« Le leadership doit être important - plus de 20.000 livres et des milliers d’articles ont été écrit à ce sujet à propos des éléments critiques de son impact sur les personnes, les
organisations et les pays, si ce n’est le monde.Dans les 20 dernières années, 30% des 500 premiers dirigeants classés par le magazine Fortune, ont duré moins de trois
ans. Ceci en dépit de l’abondance des programmes de formation en leadership, qui ont visiblement échoué à produire de bons dirigeants. La durée de vie des dirigeants aujourd’hui est en
moyenne de 7.6 années sur une moyenne globale de 9.5 en 1995.
Selon le « centre de leadership créatif », 38% des dirigeants échouent dans les 18 premiers mois de leur prise de fonction . Il apparait que ceci n’a rien à voir avec
leur compétence, leur connaissance ou leur expérience.
Sydney Finkelstein, auteur de « Pourquoi les dirigeants intelligents échouent » ainsi que David Dotlich et Peter C. Cairo, dans leur livre, « les 11 comportements qui peuvent faire
dérailler votre ascension au sommet » présentent des explications convaincantes, dont la plupart ont à voir avec l’orgueil démesuré, l’égo et un manque d’intelligence
émotionnelle.
Dans un article provocateur sur le blog du Harvard Business Review, l’auteur Tomas Chamorro-Premuzic avance que la principale explication aux ratios de management inégaux entre sexes, est
notre incapacité à discerner confiance et compétence. Parce que nous, (les personnes en général) interprétons communément et faussement, l’étalage de confiance comme un signe de
compétence, nous nous laissons abuser par l’idée que les hommes sont meilleurs leaders que les femmes. Le seul avantage que les hommes ont sur les femmes est que la manifestation de leur
orgueil démesuré - prenant souvent l’apparence de charisme ou de charme - est fréquemment confondus avec du leadership et que ceci se manifeste beaucoup plus chez l’homme que
chez la femme. Il poursuit en affirmant que l’arrogance et l’excès de confiance son inversement liés au talent de leader - la capacité à créer et maintenir des équipes hautement
performantes, à inspirer des fidèles et à travailler à l’intérêt commun de l’entreprise nécessite de laisser de côté ses plans de carrière personnels.
Alors pourquoi, tandis que les programmes de leadership prolifèrent, continuons-nous à assister à un tel niveau d’échec chez nos dirigeants ?
Une des raisons pour lesquelles les programmes de leaderships échouent, est liée à notre définition de ce qui fait un bon leader.
Tasha Eurich, auteur de « Bankable Leadership: Happy People, Bottom Line Results and the Power to Deliver Both » explique que bien que les scientifiques du 19ème siècle
aient passé leur temps, convaincus que les qualités d’un bon leader étaient innées et déterminées, les recherches du début du 20ème siècle racontent une toute autre histoire : celle que le
leadership se construit. En effet, une étude récente, par Richard Arvey à la NUS business School de Singapour, confirme bien que 70% du leadership est appris.
"La plupart de ces formations se concentrent sur des compétences, des techniques, des astuces.
Les bons leaders ont davantage besoin de devenir les maitres d’eux-mêmes
avant de devenir les maitres de quoique ce soit d’autres"
Les formations en leadership sont devenues un énorme business avec des éditeurs, des universités, des consultants qui se positionnent comme les gourous des dirigeants, là où la plupart des
recherches démontrent que les formations échouent à produire des résultats concrets et observables.
Je suis convaincu que c’est une erreur de se concentrer sur ce type de programme. La plupart de ces formations se concentrent sur des compétences, des techniques, des astuces. Les bons
leaders ont davantage besoin de devenir les maitres d’eux-mêmes avant de devenir les maitres de quoique ce soit d’autres en travaillant sur:
- La conscience de soi : le développement du leadership a besoin d’un processus de l’intérieur vers l’extérieur qui se concentre moins sur les compétences et plus sur le
renforcement de la conscience de soi et la compréhension de l’impact de leurs comportements sur les autres.
- L’art de gérer ses propres émotions : une fois encore, un programme superficiel qui augmente l’intelligence émotionnelle au travers de techniques et astuces sur la façon
d’écouter ou de présenter les choses, néglige une exigence beaucoup plus importante, qui est celle de comprendre, gérer et maitriser ses propres émotions en tant que leader puis comprendre et
accueillir les émotions des autres.
- Avoir un véritable enjeu de développement personnel pour soi-même :
Le développement du leadership est fréquemment perçu comme une responsabilité de l’organisation davantage qu’une responsabilité partagée. J’ai rarement entendu un leader
dire qu’il voulait prendre comme une responsabilité personnelle de devenir la meilleur personne possible et prendre en charge son évolution personnelle.
Ray Williams, PCC, President de Ray Williams Associates
Traduit de l'anglais par Céline Chatti.
Écrire commentaire
Gary Harper (mardi, 05 mai 2015 12:22)
Ego is the only enemy of human; due to which a person lost all of his or her good qualities; like leadership quality, judgment quality, talent and many others. Most probably due to excess power and money people are easily having ego which damage their innovative thinking power and qualities. Leadership is also a good quality found in human being and due to which they are able to take good decision and innovative thinking and many others; a manager is also capable to take good decision but due to power and position he or she will suffer from ego problems.