Bonnes pratiques de parentalité appliquées au Management

 

 

Comme une hiérarchie familiale au travail 

 

« Gérer une entreprise en bon père de famille », « avoir un esprit de fraternité »« faire grandir ses équipes », le vocabulaire de l’entreprise révèle bien des similitudes avec celui de la famille. Au sein d’une même équipe, se tisse tout un réseau relationnel, qui n’est pas, curieusement, sans rappeler celui des enfants au sein d’une fratrie !

Arrêtons-nous un moment sur l'emblème parental, incarné par l’autorité d’un N+1. Autour de lui, gravitent des collaborateurs qui peuvent s’apparenter symboliquement à une fratrie multiple composée  de frères, de soeurs et pourquoi pas, de cousins. Si nous poussons l’analogie encore plus loin, le ou la CEO pourrait représenter les grands-parents et le directeur/la directrice du département finance ou logistique auquel on n’appartient pas, pourrait tout aussi bien représenter un oncle ou une tante !

 

Dans ce contexte, il est intéressant d’observer l’interaction entre ces acteurs et en particulier le manager et son équipe. Les collaborateurs se disputent les faveurs de leur boss, tout comme les enfants veulent attirer l’attention de leurs parents. Dans les deux cas, les enjeux sont les mêmes : il s'agit d’être à la hauteur, de ne pas décevoir, de montrer ce que l’on sait faire et d’obtenir approbation, reconnaissance et récompenses.
Les managers arbitrent des conflits relationnels dans leurs équipes tout comme des parents interviennent pour trancher des querelles entre leurs enfants. En effet, la course à la reconnaissance se fait dans un environnement concurrentiel où l’on se compare les uns aux autres. Il s’agit d’être le plus visible, d’arriver à obtenir l’avantage  et surtout la préférence du "chef". Pour se faire valoir, des comportements agressifs peuvent se manifester, tout comme dans une cour d’école : harcèlement, alliances, mensonges, trahisons et manipulations.

Enfin, les managers qui, bien que prônant pour plus d'initiative chez leurs collaborateurs, n'arrivent pourtant pas si facilement à déléguer où à les laisser prendre des risques en explorant de nouvelles idées ou méthodes. Tout comme les parents, qui souhaitent que leurs enfants soient plus responsables, sans leur accorder l'autonomie nécessaire pour qu'ils y parviennent. Souvent piégés dans la croyance que les "petits" ne sauront pas faire seuls ou pas assez bien, ils préfèrent bien souvent les garder, plus ou moins consciemment, sous tutelle.

Regarder les relations professionnelles sous cet angle nous apporte un nouvel éclairage, grâce auquel nous pouvons mieux comprendre l’émergence de conflits dans l'entreprise. Nous pouvons ainsi explorer de nouvelles pistes vers une meilleure performance individuelle et collective.

 

 

 

La communication parentale évolue et encourage le développement de l'estime de soi des enfants

 

Durant ces dernières années, la parentalité a vu naître un grand nombre de pratiques concernant la relation adultes-enfants, dont certaines se révèlent véritablement concluantes.

 

Motivés par le noble désir de fournir à leurs enfants un cadre épanouissant, les parents des années 2000 se sont remis en question et ont cherché une troisième voie entre le « tout autoritaire » des années soixante et le « tout laxiste » des années soixante-dix.

 Depuis, les pistes de réflexion ont encore évolué et l'attention se porte davantage sur les croyances des adultes et sur la façon dont consécutivement ils interagissent avec les enfants telles que :  "tu est trop petit...tu ne peux pas y arriver seul....tu es un rêveur...fais plutôt ce que je te dis".
Ce mode d'interaction influent sur la confiance qu’ont les enfants en leurs capacités et sur le développement de leur potentiel et conditionne leur système de communication avec autrui . A savoir, la personne qu’ils deviendront en société et notamment dans le cadre de leur travail. En effet, certaines postures mal vécues peuvent induire plus tard des difficultés relationnelles :
« Si l’on n’a pas cru que j’étais capable, alors je ne pense pas les autres le soient non plus »
« Si je ne me suis pas senti respecté en tant que personne, alors je ne suis pas en mesure de respecter les autres »
« Si on m’a demandé de faire les choses en me donnant constamment des ordres alors je ne sais pas ce que c'est de donner le choix aux autres ».


Cette nouvelle approche a tout à fait sa place dans le monde de l’entreprise et dans la façon de considérer la communication manager-managé. Il ne s’agit en aucun cas de traiter le sujet sous un angle psychologique en faisant entrer la thérapie sur le lieu de travail. Il ne s’agit par non plus de discuter de la place du manager, pas plus que de celle des parents, qui restent garants du cadre avec ses règles, ses contraintes et ses objectifs.
Le but  poursuivi est beaucoup plus simple :  aider les managers à faire évoluer leur regard sur leurs équipes et les encourager, à communiquer selon des modèles de relations bienveillantes qui performent aujourd’hui dans le monde de l’éducation et plus largement dans la sphère des relations humaines ! C'est à partir de cette posture que l'on peut développer les collaborateurs au sein réel du terme et obtenir d'eux une attitude responsable et motivée.

 

 

 

Comment cela peut-il être transférable aux relations manager-managé ?

 

Guy Ausloos, dans  « La compétences des familles », précise le travail de l’accompagnant comme celui d’apporter une information dans le système relationnel : « Poser des bonnes questions, c’est aller chercher ce qu’ils savent, mais qu’ils ne savent pas qu’ils savent, et qui va les informer sur ce qu’ils font, sur ce qu’ils vivent, sur la façon dont ils fonctionnent ».  Apporter cette information -donc ce changement de regard- rend possible l’évolution des systèmes relationnelles. C’est pour ma part, l’expérience que j’en fais en tant que formatrice et coach d’équipe auprès des équipes en entreprise, des professionnels pédagogiques et des parents que j’accompagne.

 

 

« Poser des bonnes questions, c’est aller chercher ce qu’ils savent,

mais qu’ils ne savent pas qu’ils savent,

et qui va les informer sur ce qu’ils font, sur ce qu’ils vivent

et sur la façon dont ils fonctionnent »

Guy Ausloos

 


Haim Guinot, dans son ouvrage "Between Parent and child" s'est longuement penché sur l'interaction Parents/Enfants. Parmi les idées-clés qu'il développe, certaines trouvent un champ d'application intéressant dans la relation Manager-Managé :


"Être à l’écoute des sentiments d’un enfant, lui permet de se sentir accueilli et respecté"

L’écoute offre un espace pour qu’il se libère. Une écoute active, non jugeante, qui n’a pas pour finalité de réprimer ou d’apporter des conseils, permet à l’enfant d’évacuer son trop plein d’émotions. Une fois dépassé, il est en mesure de retrouver ses fonctions cognitives et trouver lui-même une réponse ou une action qui le satisfait. Cette approche est facilement transférable à un manager en prise avec les émotions des membres de son équipe  (comme pour les enfants, on retrouvera bien souvent la frustration! ). Apprendre à écouter est la clé. Tout comme pour les enfants, bon nombre de plaintes émises par les collaborateurs n’appelle pas nécessairement à être satisfaites ou réparées mais tout au plus à une écoute sincère et empathique.
 

"L’autonomie permet à l’enfant de se sentir capable et d’apprendre de sa propre expérience"
Soutenir la croissance d’un enfant, c’est croire en lui, être indulgent, patient et savoir se mettre en retrait pour le laisser grandir sans lui faire de l’ombre. La présence de l’adulte consiste à poser fermement le cadre (ce qui peut être expérimenté et ce qui ne le peut pas) et à accompagner l’enfant dans ce processus d’apprentissage en apportant des observations factuelles qui décrivent plutôt qu’elles n’évaluent.
Il en ira de même pour le manager, qui en utilisant cette posture, disposera d’un levier motivationel puissant. Apprendre à laisser à ses collaborateurs une part d’expression et de créativité, c’est les laisser s’épanouir et se développer. Le feed-back sur un projet ou une idée sera de loin beaucoup plus efficace s’il est factuel et bienveillant, c’est-à-dire s’il souligne davantage les points positifs, met en valeur l’effort fourni et encourage l’auto-évaluation. Les enfants, tout comme les collaborateurs, sont parfaitement capables de se dire à eux-mêmes ce qui doit être fait. Il sera plus valorisant pour eux de les laisser arriver à leur propre conclusion.


En conclusion, loin de résoudre tous les problèmes relationnels existants, cette approche n'est pas non plus naïve au point d'occulter l'univers compétitif des entreprises, la course à la promotion, les agendas individuels et les cadences accrues qui laissent peu de volonté d'adopter des comportements altruistes. Toutefois, les leaders et les organisations éclairés l'ont déjà bien compris : il est possible de favoriser le plus possible un système relationnel écologique dans lequel chacun est à sa place, est entendu et respecté et au sein duquel il est possible de s’épanouir et de s’enrichir les uns des autres.Certes, cela demande une prise de conscience en profondeur, individuelle et collective. Ce recadrage dans sa façon de voir et de communiquer peut-être rendu possible par des formations sur ce thème dans lesquelles des mises en situation professionnelles très concrètes permettent d'expérimenter la place de l’autre.

 

Et vous, quelle est votre expérience sur ce sujet ?

 

 

Céline Chatti

 

 

 

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