L'égo des dirigeants nuit à leur leadership

J’aimerais partager avec vous un article de Ray Williams et que j’ai trouvé très pertinent et que je partage sur bien des points. Il explore avec justesse, clarté et sans détour, la question du leadership et ce qui fait que, curieusement, même si on en parle beaucoup, les résultats ne sont pas pour autant encore visible concrètement.

« Le leadership doit être important - plus de 20.000 livres et des milliers d’articles ont été écrit à ce sujet à propos des éléments critiques de son impact sur les personnes, les organisations et les pays, si ce n’est le monde.

Dans les 20 dernières années, 30% des 500 premiers dirigeants classés par le magazine Fortune, ont duré moins de trois ans. Ceci en dépit de l’abondance des programmes de formation en leadership, qui ont visiblement échoué à produire de bons dirigeants. La durée de vie des dirigeants aujourd’hui est en moyenne de 7.6 années sur une moyenne globale de 9.5 en 1995.
Selon le « centre de leadership créatif », 38% des dirigeants échouent dans les 18 premiers mois de leur prise de fonction . Il apparait que ceci n’a rien à voir avec leur compétence, leur connaissance ou leur experience.
Sydney Finkelstein, auteur de « Pourquoi les dirigeants intelligents échouent » ainsi que David Dotlich et Peter C. Cairo, dans leur livre, « les 11 comportements qui peuvent faire dérailler votre ascension au sommet » présentent des explications convaincantes, dont la plupart ont à voir avec l’orgueil démesuré, l’égo et un manque d’intelligence émotionnelle. 

Dans un article provocateur sur le blog du Harvard Business Review, l’auteur Tomas Chamorro-Premuzic avance que la principale explication aux ratios de management inégaux entre sexes, est notre incapacité à discerner confiance et compétence. Parce que nous, (les personnes en général) interprétons communément et faussement, l’étalage de confiance comme un signe de compétence, nous nous laissons abuser par l’idée que les hommes sont meilleurs leaders que les femmes. Le seul avantage que les hommes ont sur les femmes est que la manifestation de leur orgueil démesuré - prenant souvent l’apparence de charisme ou de charme - est fréquemment confondus avec du leadership et que ceci se manifeste beaucoup plus chez l’homme que chez la femme.
Il poursuit en affirmant que l’arrogance et l’excès de confiance son inversement liés au talent de leader - la capacité à créer et maintenir des équipes hautement performantes, à inspirer des fidèles et à travailler à l’intérêt commun de l’entreprise nécessite de laisser de côté ses plans de carrière personnels.

Alors pourquoi, tandis que les programmes de leadership prolifèrent, continuons-nous à assister à un tel niveau d’échec chez nos dirigeants ?

Une des raisons pour lesquelles les programmes de leaderships échouent, est liée à notre définition de ce qui fait un bon leader.

Tasha Eurich, auteur de  « Bankable Leadership:  Happy People, Bottom Line Results and the Power to Deliver Both » explique que bien que les scientifiques du 19ème siècle aient passé leur temps, convaincus que les qualités d’un bon leader étaient innées et déterminées, les recherches du début du 20ème siècle racontent une toute autre histoire : celle que le leadership se construit. En effet, une étude récente, par Richard Arvey à la NUS business School de Singapour, confirme bien que 70% du leadership est appris.

Les formations en leadership sont devenues un énorme business avec des éditeurs, des universités, des consultants qui se positionnent comme les gourous des dirigeants, là où la plupart des recherches démontrent que les formations échouent à produire des résultats concrets et observables.
 
Je suis convaincu que c’est une erreur de se concentrer sur ce type de programme. La plupart de ces formations se concentrent sur des compétences, des techniques, des astuces. Les bons leaders ont davantage besoin de devenir les maitres d’eux-mêmes avant de devenir les maitres de quoique ce soit d’autres en travaillant sur: 

- La conscience de soi : le développement du leadership a besoin d’un processus de l’intérieur vers l’extérieur qui se concentre moins sur les compétences et plus sur le renforcement de la conscience de soi et la compréhension de l’impact de leurs comportements sur les autres.

- L’art de gérer ses propres émotions : une fois encore, un programme superficiel qui augmente l’intelligence émotionnelle au travers de techniques et astuces sur la façon d’écouter ou de présenter les choses, néglige une exigence beaucoup plus importante, qui est celle de comprendre, gérer et maitriser ses propres émotions en tant que leader puis comprendre et accueillir les émotions des autres.

- Avoir un véritable enjeu de développement personnel pour soi-même :
Le développement du leadership est fréquemment perçu comme une responsabilité de l’organisation davantage qu’une responsabilité partagée. J’ai rarement entendu un leader dire  qu’il voulait prendre comme une responsabilité personnelle de devenir la meilleur personne possible et prendre en charge son évolution personnelle.

Mon conseil : Recruter des leaders potentiels qui sont humbles et pas ceux dirigés par leur ego ou leur orgueil démesuré. Les organisations continuent de recruter des leaders qui correspondent aux stereotypes de la personne charismatique et narcissique, avec trop peu d’humilité et un ego bien trop gros".

Ray Williams, PCC, President de Ray Williams Associates

Traduit de l'anglais par Céline Chatti.

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